Ja, teorierna bakom förändringsledning är ingen rocket-science. Men ändå är det svårt. Jag tror dock att man kommer en bra bit på väg genom att ställa sig de fem frågorna:
· Hur är situationen idag?
· Vem är det som äger förändringen?
· Vart ska vi och varför?
· Hur säkrar vi att medarbetarna har den kunskap som behövs för förändringen?
· Vilka hinder kan det finnas för medarbetarna att genomföra förändringen?
När det gäller förändringar som leder till nya arbetssätt och också nya IT-lösningar så riskerar verksamhetens behov av förändring hamna i skuggan av utvecklingen av IT-lösningen.
Hur är situationen idag?
En stor anledning till att förändringar misslyckas är att man inte är överens om nuläget och därför inte är överens om att en förändring bör ske och på vilket sätt. Om inte alla parter förstår vad det är som inte fungerar i dagsläget, eller riskerar inte fungera framöver, är det också svårt att få dem att vilja bidra till förändringen.
För att säkra ett lyckat förändringsarbete och implementation av ett nytt IT-system behöver man vrida och vända på denna punkt ett tag. För vissa avdelningar fungerar dagens arbetssätt toppen medan för andra är det ineffektivt. Det är viktigt att alla förstår övrigas uppfattning av nuläget för att kunna landa i en gemensam verklighetsbild.
Det är centralt att i denna diskussion att också ta upp det som är bra med nuläget. För det första ska man inte kasta bort bra fungerande arbetssätt bara för att skapa en förändring. Och för det andra ska man respektera de som faktiskt arbetat fram det nuvarande arbetssättet och gör sitt bästa idag. Att säga att nuläget enbart är dåligt kan motverka motivationen att skapa en förändring.
När man ändå diskuterar nuläget- passa på att mäta nyckeltal för processerna och arbetssättet. Dels får man fakta för hur processerna funkar i dagsläget och dels kan man mäta samma nyckeltal efter förändringen för se om man fått den nytta som man önskat.
Vem är det som äger förändringen?
Även om alla behöver vara med på förändringen är det inte ”alla” som äger förändringen.
Det man bör fråga sig är: Vem är det som behöver ställa sig på barrikaden och slåss för den här förändringen även när läget är tufft, tidplanen blir tajtare och verksamhetsresurserna som lovades till projektet inte längre har tid? Vem är det som står till svars om projektet misslyckas, vems nyckeltal är det som riskerar inte förbättras som utlovats? Och vems budget är det projektet knaprar på? Det är den personen som äger förändringen. I många fall är det till syvende och sist VD som äger förändringen men det kan också tex vara en enhetschef eller avdelningschef.
Med ägandet av förändringen kommer också ett ansvar. Ett ansvar att stötta förändringen. Att underlätta för personerna som jobbar med den, att kommunicera till verksamheten varför förändringen är viktig.
Vart ska vi och varför?
Hur fungerar saker och ting när vi har nått dit vi ska? Hur jobbar vi då? Hur uppfattar våra kunder oss då? Måla upp en beskrivande vision som ger alla en bild över hur framtiden kommer att se ut. Att använda sig av storytelling i detta skede kan vara en bra idé. Att beskriva hur EBITDA och ROI kommer att förbättras kan behövas- men är inte lika inspirerande för alla.
Med en samsyn över vart man ska blir det enklare för varje medarbetare att ta de små dagliga besluten i förändringsresan. Man vet i vilket riktning man färdas. Och man vet varför man ska dit.
Hur säkrar vi att medarbetarna har den kunskap som behövs för förändringen?
Om alla vet vart vi ska och varför- hur säkrar man att de vet hur de ska agera i det nya arbetssättet? Att ge medarbetarna kunskap om de nya arbetssätten är viktigt för att de ska känna trygghet i förändringen. Ofta uppstår ett behov av kunskap och utbildning innan förändringen är genomförd och det nya arbetssättet ska börja gälla. Att inte veta hur man ska göra efter en förändring kan skapa stress hos medarbetarna och de räcker oftast inte att säga ”ni kommer att få en utbildning före projektet lanseras”.
Fundera här på vilka former av utbildning och kunskapsinhämtning som kan fungera i er organisation. Kommer alla jobba lika mycket i systemet och behöver kunna lika mycket? Har olika grupper jobbat med liknande verktyg innan eller inte? Har ni skiftgående personal eller 24/7 verksamhet som inte får störas? Klassrumsutbildningar, Work Shops, öppna frågestunder, coaching, Online-utbildning mm är olika former av kunskapsinhämtning. Vad kan genomföras redan före lanseringen för att skapa en trygghet inför förändringen?
Vilka hinder kan det finnas för medarbetarna att genomföra förändringen?
Att ha kunskap och att vilja göra en förändring är inte en garanti för att någon förändrar sitt arbetssätt och beteende. Det finns många möjliga hinder som försvårar för medarbetare att genomföra förändringen fullt ut. Vissa kan vara synliga och andra osynliga. Vissa är organisatoriska och vissa personliga.
Ett exempel på hinder är att man inte tillräckligt snabbt upplever nyttorna med det nya arbetssättet och tidigt faller tillbaka i det gamla som man är van att hantera. Nya arbetssätt kan kräva mer tid initialt och det är viktigt att chefer och ledare uppmärksammar det nya arbetssättet och accepterar att det i vissa fall initialt tar längre tid. Här bör man uppmärksamma om det finns mål för grupper eller individer som blir lidande av införandet av nya arbetssätt. Till exempel så kan försäljningsresultaten sjunka om säljarna samtidigt ska lära sig ett nytt CRM-system. Dessa målkonflikter behöver identifieras och undanröjas. Kanske behöver bonusmål mm justeras?
Chefer och ledare har en viktig roll att uppmärksamma medarbetarnas insatser kring det nya arbetssättet. Om inte ens ansträngningar uppmärksammas är det risk att man faller in i ett gammalt beteende igen.
Och glöm inte att fira små och stora segrar på vägen! Det är något som ofta glöms bort. Ett sätt är att ”schemalägga” firandet för att komma ihåg det. Och när det väl är dags att fira så hittar man alltid en liten eller stor seger som kan uppmärksammas. Bjuda på tårta, skapa notiser på intranätet, uppmärksamma individer på avdelningsmöten. Alla små firanden leder till en stolthet och en känsla att det går framåt.
Så ställ er dessa frågor:
· Hur är situationen idag?
· Vem är det som äger förändringen?
· Vart ska vi och varför?
· Hur säkrar vi att medarbetarna har den kunskap som behövs för förändringen?
· Vilka hinder kan det finnas för medarbetarna att genomföra förändringen?
…. så har ni kommit en bra bit på väg!
Comments